создав команду мечты

• Что вас привлекло в этой игре?
• Какие цели ставила компания, когда шла в игру? (например, развитие стратегии, сплочение команды, проверка навыков)

• Что в игре показалось интересным, необычным или полезным?
• Какие моменты вызвали у сотрудников наибольший отклик или эмоции?
• Была ли игра «похожа на реальность» или это было что-то совершенно новое?

• Чему научились ваши сотрудники в ходе игры?
• Какие выводы сделали для работы? (например: важность стратегического мышления, умение быстро принимать решения, работать в команде)

• Было ли что-то, что удивило или стало неожиданным результатом?
• Какие новые идеи появились у HR после игры для развития сотрудников?

• Кому особенно полезна такая игра? (например, командам менеджеров, проектным группам, новичкам)
• Есть ли советы тем, кто будет участвовать в подобной игре впервые?

• Итоговое впечатление об игре
• (1-2 предложения).
• Хотите ли вы участвовать снова или продолжить обучение в­таком формате?

• Конфликты между отделом продаж и отделом маркетинга — маркетинг обвинял отдел продаж в «сливе» лидов, а те жаловались на «нерелевантные» заявки.
• Несогласованность с ИТ — новые функции CRM внедрялись без учёта потребностей отдела продаж, что тормозило работу.
• Низкая конверсия из-за шаблонных переговоров и отсутствия гибкости в условиях.

• Смоделировали реальные кейсы взаимодействия между отделами.
• Научили руководителей видеть бизнес-процессы целиком, а не только свою зону ответственности.
• Составили чек-листы для согласования задач между маркетингом, IT и продажами.

• Снижение конфликтов — отделы начали согласовывать действия до запуска кампаний.
• Ускорение внедрения IT-решений — продажи стали более чётко формулировать запросы.
• Рост конверсии на 20% — за счет слаженной работы маркетинга и продаж.

• Низкая конверсия в продажах вакансий — HR не успевали обрабатывать заявки, а менеджеры по продажам теряли клиентов из-за долгого подбора.
• Хаос в коммуникации между отделами — маркетинг, продажи и рекрутеры работали вразнобой.
• Проблемы с делегированием — руководители тонули в операционке, а сотрудники не брали ответственность.

• Разобрали, как автоматизировать рутину и распределить зоны ответственности.
• Научили менеджеров и HR работать в единой системе (чек-листы, скрипты, KPI).
• Отработали сценарии быстрого закрытия вакансий под запросы клиентов.

• Конверсия в продажах выросла на 35% — за счет слаженной работы рекрутеров и менеджеров.
• Сократили время подбора с 5 дней до 2 дней.
• Руководство перестало «тушить пожары» — появилась система контроля без микроменеджмента.

• Постоянные конфликты между маркетингом и операторами — первые требовали агрессивных продаж, вторые жаловались на нереальные KPI.
• Текучка 50% из-за стресса и неразберихи в процессах.
• Клиенты жаловались на хаотичное обслуживание — каждый оператор работал по своему пониманию.

• Показали, как маркетинг и операторы могут помогать друг другу.
• Внедрили единые скрипты и чек-листы для всех отделов.
• Научили сотрудников техникам эмоциональной разгрузки.

• Текучка сократилась вдвое — сотрудники перестали «сгорать».
• Жалобы клиентов снизились на 40% — обслуживание стало предсказуемым.
• Маркетинг и операторы начали согласовывать KPI — вместо конфликтов появилась совместная аналитика.